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在企业众多激励政策当中，销售激励策略与企业经营表现最为相关，几乎每个管理层都曾在销售激励策略上下足功夫，为的便是让企业在市场开拓中更具进攻性。因此，时刻保持销售策略的“新鲜感”对于企业发展而言至关重要。

文 |季生

来源 | 《经理人》杂志

从经济学角度看，企业是以盈利为目的的经济组织，充分体现了盈利对于企业的重要性。对于企业而言，要想获得盈利的最主要方式是销售产品或销售服务，不难看出，不管是产品，抑或是服务，均离不开销售二字。换而言之，尽管企业的核心是利润，但实际上具体实现利润的工具是销售，通过销售可以将企业的产品或服务推向市场，从而实现创收，最终实现企业盈利。

销售作为企业赖以生存的基础，由始至终备受管理层的关注。或许，对于管理层而言，制定一项销售激励政策并不困难，难点在于充分调动销售人员的积极性为公司增加收入。其次，销售激励政策的有效性也无法长久保持，主要在于市场需求、人员结构、产品结构时刻在变化。

因此，在激烈的市场竞争环境下，企业如何通过各种各样的销售激励政策来体现其市场竞争力呢？例如，面对传统激励政策出现的激励乏力现象，如何进行优化调整？面对复杂多变的市场，销售激励策略又该如何推陈出新，始终保持活力？

优化传统销售激励政策

在波士顿咨询公司《激励变革系列二：销售篇》一文中提到，传统典型的销售激励政策主要有两类，其一是佣金制，即根据完成的业绩设置一定的佣金提成比例；其二是目标奖金制，即设立目标奖金，根据业绩完成度解锁对应的奖金比例，此外，部分企业会再叠加单项激励，如销冠奖、拓新奖等，以丰富激励工具。（图1）

值得注意的是，企业是存在生命周期的。企业生命周期理论代表人物之一的伊查克·爱迪斯在其《企业生命周期》书中将企业生命周期概括为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

当处于年轻阶段（稳定期之前），企业充满灵活性，对应的市场一般也处于稳健增长阶段，企业只需要使用传统的销售激励政策，便能够每年实现较好的业绩增长。但是，一旦市场进入稳定或竞争激烈阶段，传统的销售激励策略可能面临失效，企业若不懂得变通，可能会导致销售人员积极性大幅下降，以往简单有效的激励政策此时此刻在销售人员看来，已经变成了“望梅止渴”式激励，团队士气大受影响。

在此阶段下，企业面临业绩增长停滞、市场难预估等问题，以至于传统销售激励政策存在的问题被不断放大，波士顿咨询公司将其主要概括为三点：

第一，奖金解锁困难。在环境不景气时，达成奖金解锁门槛成为了艰难任务，继续努力也没有回报，反而业绩基数越做越高，未来更难获得奖金报酬；

第二，绩效指标繁多，奖金变相打折。许多企业为销售奖金叠加了“绩效系数”，牵引销售既要关注销量，也要关注行为和质量。甚至有些企业把太多的管理责任压在考核激励上，绩效指标过多、达成难度过大，让销售人员默认奖金会被“绩效打折、多做多扣”，反而起到了“负激励”效果；

第三，角色定位模糊，人才梯队断层。在销售人才梯队中，一线销售、销售经理、大区经理的角色定位、价值贡献均有差异，应当有各自的薪酬架构、考核指标和奖金激励政策。但现实中，不同层级的薪酬、绩效和激励常常高度相似，未能有效牵引管理者将精力投入在团队管理和能力沉淀上。

针对上述情况可能导致的传统销售激励策略失灵问题，企业的管理者们也在积极采取应对举措，波士顿咨询公司认为明确激励导向、简化激励规则、激励增量创造是销售激励变革的核心原则，并将其机制优化策略归纳为六点。

其一，降低奖金的“高门槛”。可以通过调查整体销售人员是否获得销售奖金情况来评估销售激励是否存在“高门槛”或严重打折问题，继而根据企业战略对其激励政策进行调整，确保销售人员销售激励获得感得到提升，更好激发员工积极性。

其二，拉升奖金的“天花板”。波士顿咨询公司在调查中发现，销售在达成业绩目标的120%-150%时，所得奖金会遭遇封顶，此举不利于激发高绩效人才挑战更高目标，提高奖金上限，让激励资源进一步向头部人才倾斜。

其三，激励“增量业绩”。为了提升销售对于业绩目标的拥有感，一些企业引入了“存量”和“增量”的差异化激励模式，“增量”业绩奖励要优于“存量”业绩。

其四，解绑绩效考核和奖金激励。绩效考核不应该制约销售人员的积极性，反而应该正面区分员工的绩效成果，助力更好的业绩能够获得更多的奖励。

其五，激励资源向战略性产品倾斜。正如前面所提到的那样，当发展进入生命后周期阶段，大部分企业往往会考虑转型，探索第二增长曲线，因此会形成新的战略性产品，届时销售激励政策应该往该方向倾斜，助力企业发展跨入新领域。

其六，针对各层级销售角色，差异化设计绩效激励。一线销售适用强业绩考核，高浮动的激励方式，而销售管理者还需考虑管理责任、团队表现等，因此，需要差异化设计绩效激励。

从这六点具体表现上分析，传统销售激励策略的优化还是立足于佣金制或目标奖金制，本质仍然是以个体为激励对象，不过其灵活性出现了大幅提升情况，结果是旧策略通过实践变革展现出了新活力。

探索新销售激励政策

企业所处的周期不同、市场环境不同，传统的销售激励政策也在进行不同程度的优化以更好匹配企业的发展，但是具体激励对象仍然以个体为单位。而随着经营环境的变化，单一销售模式很难完全体现企业产品或服务的竞争力，往往需要多部门协同合作，如销售完成后需要售后部门、技术部门、运营部门等职能部门对接，这样才算是给客户提供完整的服务，此时，激励政策若还是以个体为主，难免会出现协同作战效率不高等问题。

据波士顿咨询公司调查，目前，领先企业开始突破边界，探索以团队整体为单位的激励方式，为管理实践提供了新的可能，如以流程或职责促协同，设计明确的职责切分和清晰的协作流程，结合员工的自驱力与责任意识，各个职能或团队得以各司其职；以绩效促协同，各团队共背关键业绩指标，一荣俱荣，或采用横向评价，互评协作方价值贡献；以激励促协同，采用团队式激励，将各角色的奖金整合成一个打通的团队奖金包，基于总体业绩提取奖金，再根据各角色的价值贡献分配到小团队或个人。

在企业促进销售部门与其他职能部门的互联互通当中，可谓是充分考虑团队的重要性，在以激励促协同的举措中设立了团队奖金包形式，这区别于传统销售激励策略以个体为单位。如图2所示，在与个体激励对比当中，团队激励范围更广、针对性更强、充分调动整体人员积极性、提升集体使命感等等。

然而，团队奖金包的设立并是不管理层简简单单拍着脑门便能够做出决定的，需要考虑到各种各样分配制度，若是单纯采用雨露均沾式的团队激励方案，其结果可能与管理层期望产生背离，毕竟，若是不能体现出多劳多得、权重分配等合理性制度，最终将造就集体性躺平现象。因此，企业在设立团队奖金包时，波士顿咨询公司认为企业应该着重思考为何激励、激励谁、给多少钱、如何提取、如何分配五大核心原则问题。

此外，区别于传统以个人激励为主的销售激励模式，团队激励模式关键在激励对象上实现了创新，具体销售激励政策由个人激励转向团队激励，从而完成企业销售模式与时俱进的革新，不过，企业要想完成这类革新所面临的挑战不言而喻。那么，企业该如何抉择呢？波士顿咨询公司结合诸多领先企业经验，总结出了团队激励策略成功的关键要素有战略方向共识、组织模式适配、激励机制清晰、责任主体明确、文化变革支持五大方面，拥有这些特性有助于激发团队活力，实现做大做强的目标。

总的来说，在这个充满不确定性的VUCA时代里，企业不仅需要扎根于研发创新，创造出具备核心竞争力的产品或服务，还要明白市场、销售策略的重要性，从管理角度上，通过组织变革、激励变革、团队变革等方式，再度激发组织活性。

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